从灵魂深处闹“革命”,联想以客户导向为中心

宿艺 2017-04-12 07:50 阅读:57
摘要:经历 “睡得最少”的一年之后,杨元庆正用大刀阔斧的变革来争取联想的新未来。

文/壹观察

过去一年,联想并不平静。在经历 “睡得最少”的一年之后,杨元庆正用大刀阔斧的变革来争取联想的新未来。

4月11日,联想2017全球誓师大会北京站在国奥体育馆举行。杨元庆发表内部演讲,宣布联想将以“设备+云”为核心,全面挺进智能终端和云基础设施领域。继续深化客户导向,推动联想从组织模式到业务模式,从管理方式到文化的根本转变。

联想调整核心战略 新财年掀起三波“浪”

一直以来,联想并不满足于做一家只卖硬件的公司,这也是联想下定决心并购摩托罗拉移动的根本原因。但Moto整合实际上包含了硬件、系统、应用服务三大方面,复杂程度远超预期,这也让联想一度受到质疑。

从商业发展历史来看,越是商业模式和规模化上成功的公司,面对新机遇转型越为困难,从PC巨头向移动互联网时代转型,亦是如此。而移动互联网时代的诸多磨砺,也成为杨元庆宣布调整核心战略、宣布加速向智能互联网战略转型的判断依据。

“人不会两次踏入同一条河流”,对于优秀的企业而言也是如此。

在联想2017全球誓师大会北京站上,杨元庆更加详细地阐述了联想三波战略的价值和意义:

第一波是个人电脑业务,也是核心业务,联想要保持领导地位和良好的盈利能力。杨元庆认为,联想需要在增长和盈利之间做好平衡,既要进一步提升效率,果断投入高增长的新领域,还要把握行业持续整合的机会,继续扩大版图。

第二波是移动业务和数据中心业务,联想希望扎实打造核心竞争力,将其逐步建设成新的增长引擎和利润引擎。

第三波是新型的智能设备和“设备+云”的培育型业务,它代表着联想的未来,也是为PC和数据中心业务赋能的核心技术方向。

杨元庆认为,“三波”并不意味着先后,而是需要齐头并进。如果用一句话来概括,那就是:我们既要吃好碗里的,又要做好锅里的,还要种着田里的。这也是联想迄今为止最为深刻的一次业务战略变革。

“设备+云”,联想目标是平台型智能科技企业

值得关注的是,在2017联想全球誓师大会上,杨元庆重点强调了联想将以“设备+云”为核心,全面挺进智能终端和云基础设施领域。

以“设备+云”为核心,意味着联想目标未来不再是一家单纯制造销售PC、手机和服务器的硬件公司,而要转型为一家为用户提供整合智能硬件设备、内容应用、云端服务的整合平台型科技企业。这实际上是联想在移动互联网时代战略的进一步延伸和升级。

从PC时代到移动互联网时代,用户所使用的应用服务类型更加丰富,但每一个细分领域更加集中化,从新闻阅读、视频和音乐、电商与O2O等,莫不如此。这也是互联网巨头、新兴移动互联网企业,以及硬件制造企业,纷纷争抢超级APP或移动互联网入口的根本原因。

而在智能互联网时代,由于人工智能自主推荐服务逐步替代用户手指触屏操作,应用集中化趋势将更加明显,甚至用户不再需要下载APP应用,也不需要知道人工智能应用服务背后的具体提供者,入口唯一性将使得智能终端竞争更加惨烈。

这也是联想的优势和机遇。联想每年为用户提供近1.5亿台的智能终端设备,覆盖PC、智能手机、VR、智能手表、智能音箱等几乎所有智能终端类型。

在杨元庆提出的新“设备+云”核心战略中,实际上分为两步:现阶段,联想目标加速PC、智能手机、数据中心设备接入云,为用户提供丰富的内容和“实时连接、实时在线”的高效体验,以及为企业级用户从传统IT转向云基础架构新IT提供完整解决方案。

第二步,基于人工智能技术、云服务和大数据,未来智能终端会更加广泛地连接万物,更加自主地捕捉信息,更加智慧地分析信息,更加精准地进行判断,更加主动地提供服务,联想目标成为新一代基于人工智能和特定云服务的新型智能终端的提供者。

因此,“云”将成为设备与用户、服务与用户,大数据与用户的连接关键。每年提供超过1.5亿台的智能终端设备,将用户大数据通过云进行盘活,基于算法优化不断提升人工智能服务体验,最终改变联想仅靠硬件制造产生微薄利润的现状,占领新型人工智能终端入口,最终转型成为智能互联网时代的整合平台型科技企业。

联想新战略能否落地的关键:客户导向

从PC互联网到移动互联网,所有硬件制造提供商面临的最大挑战,实际上是与客户的距离和沟通方式发生了根本改变。

以往联想只要把硬件产品卖给用户,双方的联系就结束了,而移动互联网时代的特点是,双方的联系与后向服务才刚刚开始。

杨元庆在2017联想全球誓师大会上强调称: “如果说三波战略是联想从单一业务向多元业务转型的实现路径,那么从产品为中心向客户为中心的转型,则需要推动组织模式、业务模式、管理方式的根本转变”。

以此为战略目标,联想自2016年进行了一系列战略调整,比如对PC&SD(个人电脑与智能设备集团)和DCG(数据中心业务集团)进行了业务重组,围绕细分客户群打造新的组织架构。在新架构下,联想目标每个业务单元都将面向各类客户优化端到端的业务模式。

随着组织模式到业务模式改变,联想管理模式也在快速发生变化。杨元庆在2017联想全球誓师大会上表示:“过去我们只关注营业额、sell-in/sell-out、激活率这些滞后指标,今后联想会更加关注客户净推荐值、复购率、核心部件供应状况等先导指标。”

《壹观察》分析认为,联想此次深度战略变革,很容易让人联想起2003-2004年联想在中国市场推动的一次联想历史上至关重要的一次组织变革:联想根据快速变化的市场状况,解散了大区总经理驻扎中心城市的“远超遥控”模式,以客户需要为导向,将全国7个大区划分为18个分区,在2005年又把市场继续细化为108个网格,总部与前线之间链路更短,让“每一个网格负责人都把自己的业务当作身家性命来搏”,用了五年时间,联想在中国市场陆续打败了所有竞争对手,建立了PC业务延续至今的辉煌。

而现在的联想,面对三波业务和组织战略变革,已经到了再次深化以客户为导向,凝聚人心与士气,“让听得见炮声的人来呼唤炮火”,加速各项战略真正落地的另一个至关重要时刻。这也是杨元庆站在誓师大会上,面向4000多名联想将士呐喊出那声“2017会是我们厚积之后的‘勃发’之年”的真正原因。

【壹观察】—————————————

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