阿尔迪今日上线中国 但他仍将面临五大挑战

商业观察家 2017-03-20 08:29 阅读:161
摘要:牛逼的阿尔迪今日正式来华,但我们认为他仍将面临五大挑战

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文/商业观察家

廉价折扣商店——阿尔迪3月20日上线天猫释放了两个趋势判断。一是,他相信自己能在中国市场“复制”自有品牌能力。二是,未来会有许多中国消费者对收入增长感到担心。

由此,中国零售商该感到惊慌吗?阿尔迪把沃尔玛赶出了德国,并“横扫了”英国市场,进入美国,沃尔玛似乎也没有什么办法。

那么,该“抵制”吗?没用的。一是,抵制不会有效果。二是,本土零售商也不是全无机会。

01

抵制无用

阿尔迪进入英国市场时,英国的本土零售商就曾联合起来向既有供应商施压,不给阿尔迪供货。

他们成功了。

“初来乍到”的阿尔迪,那么小的经营体量是无法说服既有供应商供货的。

但阿尔迪恐慌了吗?或者说,阿尔迪放弃英国市场了吗?

没有。阿尔迪甚至都没有“搭理”这些抵制。因为参与“抵制”的供应商,其中多数就不是阿尔迪所需要的供应商。

这就是阿尔迪厉害的地方,以自有品牌为主要经营内容的阿尔迪,在自有品牌开发技术、理念、供应链标准能力层面,实现了“如火纯青”般的水准。

他有能力制定标准,执行标准,乃至引领产品标准。因此,他并不依赖“主流大厂”的商品供应。

许多中国零售、品牌商,需要告诉市场,其卖的服装是跟阿玛尼同一家工厂制造的,只是挂的牌子不一样。

但阿尔迪不需要,因为只有不具有商品、供应链标准能力的企业,才需要“大厂”为其背书。

在英国,阿尔迪选择都是些不太知名、规模也不是非常大的工厂。

这些工厂很多都“吃不饱”,当阿尔迪大量订单到来时,他们也乐于调整自己“跟上”阿尔迪的标准。

阿尔迪很快就在英国搭建了本地化供应链。那些“抵制”,实际对于阻止阿尔迪建立英国本地供应链,没起到多大帮助。

02

供应链效率

阿尔迪“风靡全球”的最大竞争优势,是其创造的供应链效率,可以说甩出同行“一条街”。而供应链效率展现在终端零售上,则表现为明显的商品价格竞争优势,这让阿尔迪所到之处,“一路无阻”。

阿尔迪的供应链效率在中国会有何种竞争优势?他的供应链效率是如何创造的?

目前商超市场,以中国市场为例,整体表现出来的供应链效率较低。因为中国当下市场是建立在“促销体系”下的。依赖促销方式进行业绩拉动。

这个体系是由大卖场业态打下“基础”的。大卖场经营的商品SKU多达5、6万个,庞大的商品数量无法保证运营商从工厂底价采购商品,基本都是由经销商供货。而“促销体系”就是在上游的业务员和下游零售采购员之间完成。

这造成两个问题。

一是,过去的模式是,每当大卖场业绩考核压力出现,运营方就会向供应商要求资源投入,并进行促销业绩拉动。一次两次可以,多次以后,供应商便不愿投入资源,“帮你促销”。造成的结果是,供应商提高了商品进货价,再通过品牌商设置的所谓“促销基金”,进行“返利”。

长期运营后,“怪像”产生——没有促销的日子里,大卖场的商品是没有价格竞争优势的,因为行业整体进货价格被“促销体系”拉高了,进而,货走不动,供应链效率低下。大卖场销售越来越依赖促销方式。

二是,表面上看,中国零售商从上游品牌商的商品采购价差别不大,几乎都是一样的。但“猫腻”出在促销政策上,每个零售企业拿到的促销政策是不一样的。

“促销交易”又完成于上游经销业务员和下游零售采购员之间,没有多少超市能说清楚这里面到底是怎么回事。因为信息是不对称的,信息掌握在上游业务员和下游零售采购员手中。

比如,有时候,经销业务员会向下游零售商介绍一笔生意,以零售商进货价格的6、7折拿一批货,差价则通过上游品牌商的“促销基金”补足。但6、7折买货的人是谁呢?零售商不知道。表面上,业务员介绍了生意,零售商实现了销售,毛利也有了,一切都很好。但本质问题是,顾客得到什么了?是不是以更高的价格买东西了?

以上两个问题反映了供应链效率问题,这种供应链模式到目前似乎也快走到头了。比如,上游品牌商如宝洁中国销售陷入困境,正在进行改革。下游零售商,如大卖场增速放缓,也面临供应链改革。“新零售”呢,可能正在开发供应链的“信息对称系统”。

改革在实体零售商端也有先行者,比如沃尔玛在中国建立了两套供应链体系。沃尔玛大卖场一套,山姆会员店一套。山姆会员店的绝大部分商品都是从工厂底价直采的,“不玩促销体系”。具有更高的商品性价比和供应链效率。而之所以能做到,是因为山姆会员店只经营几千个sku,能操作工厂“底价直采”。

这也是为什么山姆会员店能够在中国实现逆势增长的重要原因,其提升了供应链效率。

更厉害的就是阿尔迪,阿尔迪只经营600个左右SKU,解决消费者基本生活需求,单个品类商品,一般就供应两款。因此,他不仅是工厂直采,而是采购工厂的生产能力。

更少的SKU意味着,单品采购量大、周转快,跟工厂合作的“稳定性”强。阿尔迪跟工厂签约,订单签的周期都是10年。

这对于合作工厂而言,就没有什么可顾虑的了。

本来跟阿尔迪合作的工厂就不是非常大的工厂,没有资金、名气去做市场、做推广。与阿尔迪合作后,就不需要营销费用了。

阿尔迪每批次订单虽然毛利率会少点,但量大,订单周期长,且“无库存”,一出厂就运给阿尔迪,能节约成本。整体算下来,工厂的利润其实还是很可观的。

加上阿尔迪所建立的市场信誉,股东还是德国首富,不存在资金问题。阿尔迪对工厂的吸引力是非常高的。

进而,阿尔迪将供应链的效率提升到了一个新层次。这对于其进入中国市场,是非常重要的竞争力。

03

五大挑战

阿尔迪进入中国市场,毫无疑问,其有很大潜力成为市场重要玩家。

因为其的供应链效率和自有品牌能力是显著领先于中国本土零售商的。

但是不是本土零售商就全无机会了?

《商业观察家》认为,阿尔迪未来落地中国市场,也将面临五大挑战,这些“挑战”会为中国本土零售商“留出”成长空间。

一、首要的挑战是,中国消费者准备好了吗?

廉价折扣业态一般火爆于,经济趋缓,消费者对未来预期收入感到非常不确定的环境中。

只有对未来收入感到担心,消费者才会去千方百计省钱。才不会为广告、品牌支付溢价,而选择不存在任何营销费用,流通非常短的自有品牌商品。

甚至是老龄化环境。因为老龄化意味着消费者的收入开始缺乏想像空间,而诸如医疗等“额外支出”却会从“四面八方”冒出。因此,消费者会珍惜口袋里的每一分钱。

中国正在步入老龄化,经济增长也正在趋缓,趋势似乎是对的。但问题是,“恐慌情绪”会短期集中爆发,而没有任何缓冲期吗?中国市场现在还在谈消费升级,正在谈年轻消费者对价格不敏感呢。

举个例子,现在一瓶小瓶装农夫山泉零售价在1.5元至2元左右,假使阿尔迪的自有品牌矿泉水价格1元一瓶,能便宜50%以上。但阿尔迪就一定有把握中国消费者会选择阿尔迪,而不是农夫山泉吗?

阿尔迪的诞生地——德国,以消费理性闻名,很少为品牌支付过高溢价。但这也是存在特殊商业环境的。在德国,大众媒介上的商品广告有很多限制,甚至是禁止的。

而在中国,大众媒介的商品广告有时候看起来是没有“底线”的。

因此,阿尔迪“教育”中国消费者的成本也将可能不是一个量级的,是长周期的。

二、有没有本土灵活性?

阿尔迪中国市场由澳大利亚团队运营,所以,“前台”是澳大利亚,“后台”的重大决策是全球总部。

按跨国公司过往运营看,进入中国市场后,有时候表现得太过“标准化”,市场反应不够快速。

而中国市场又是以多层级构成,快速更新换代闻名。加上,中国零售市场目前正处于变革期内,跨国公司的标准化操作可能会显得本土灵活性不足。

比如,中国零售市场中,生鲜的销售占比是高于发达市场的,生鲜又是非标、本地化的供应链。阿尔迪在此领域的挑战可能相对更大。

过去看,跨国公司的标准化举措都为本土零售商创造了大量成长机遇。

三、能跟上线上线下融合吗?

中国大陆在电子商务应用层面,是走在全球前列的。

因为中国大陆电商充分获益了“人口红利”。比如,“一水之隔”的香港网购繁荣程度低于中国大陆,重要的一个原因是香港的配送成本比大陆高4-6倍。而德国的工资水平也很高,且居住分散,配送成本很高。

这些对于阿尔迪可能都是“新事物”。

中国人,尤其是年轻人,都习惯使用智能手机,移动购物成为了生活方式。

中国当下市场“新零售”发展如火如荼,线上线下融合也呈加速度发展,一些成果甚至可能“引领”全球。

阿尔迪上线天猫国际,通过跨境电商方式试水中国市场,是否足够?

四、商圈经营能力够不够?

阿尔迪在德国很多都是通过自己买地拓展,买地的时机也很好,每当阿尔迪的门店开业,大多数情况总能带动地价升值。这是阿尔迪很重要的一个“财务模型”。

但在中国,地价已经很高。地方政府对于“世界五百强”的“迷恋”也大不如前。

这套模型在中国能“滚动”吗?

五、初期落地与同行竞争

“落地期”的阿尔迪,可能会对进口商品有更多“依赖”。因为中国本土供应链搭建还是需要时间的。

但中国对进口商品似乎没有英国那么“友好”。阿尔迪如要标准化,对进口商品合规运营,那么,合规成本也会很高。

所以,“落地期”的阿尔迪在商品价格的比较优势上,可能不会有想象中那么高。

这也给本土零售商留出了空间与时间。

阿尔迪的“出现”,将会“激励”一些本土零售商更努力工作,去创新价值。

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