转型路上,运营商需要“洗心革面”(三)

宁宇 2016-12-18 11:34 阅读:82
摘要:今天谈"革面"的问题:什么是能力开放平台,这个平台又改如何打造和演进。

文 / 宁宇,作者微信公众号:尚儒客栈(CMCC-ningyu)

在准备"运营转型峰会"的演讲材料时,我灵光乍现,起了这样一个题目:洗心革面。

所谓洗心,是要转变观念;所谓革面,是要打造能力开放平台。

所谓转型,绝对不是建一个平台,或者进行一次技术革新那么简单,尤其对于僵化保守的通信行业,以及积习难改的运营商而言。

只有从根本的思想观念上转变,才可能走出困境。

今天谈"革面"的问题:什么是能力开放平台,这个平台又改如何打造和演进。

【能力开放平台的诞生】

曾经有一位领导问我:你们是怎么想到能力开放平台这个创意的?

我说,这可不是突发奇想。

对于中国移动的业务支撑来说,能力开放平台是由"OP"(OperationPlatform,运营平台)逐渐演变而生,从第三代业务支撑系统规划中脱颖而出,在实践中不断摸索而壮大成长的。

"OP"提出的背景,是中国移动的NGBOSS规划,相当于第二代业务支撑系统规划。设立OP的业务驱动力,是平衡使用者和系统建设的关系——前者希望获得个性化支撑;后者希望集中管理、数据统一。

从实际结果来看,就是要通过构建OP类的平台,将对稳定性要求比较高的系统,和对灵活性要求比较高的应用,这两者隔离开来。

于是依托SOA(面向服务的架构)的技术和理念,中国移动打造出来了各种OP:比如给增值业务部门用的VGOP(增值业务综合运营平台),给政企集团客户部门用的ESOP(企业客户&业务运营平台),给服务部门用的CSOP(客户服务运营平台)等等。

严格意义上来讲,这些为业务部门"定制开发"的OP,其实只是页面展示和流程整合,后台的支撑系统,还是集中化的BOSS、CRM、经营分析大数据系统。

从2006年左右提出,一直延续到今天,"OP"支撑模式在支撑业务部门的个性化需求同时,维持了生产和分析主系统的完整性和稳定性。但随着互联网的发展,单纯依靠"OP"模式,已经不能满足前端的个性化需求了,系统需要进一步灵活和开放。

比如,运营商内部IT人员数量较少,OP主要由业务支撑部门,或者说IT部门来提供服务。当系统需要和外部对接的时候,如果让合作伙伴直接登陆OP平台,即使解决了安全问题,也无法完成合作伙伴所需要的需求响应速度。

另一方面,运营商的支撑系统对稳定性有极高的要求,在技术选择和使用方面偏向保守,难以跟上互联网领域求变、求新的发展节奏,底层网络和能力不可能一步到位地实现数字化转型。这也让它与合作伙伴的对接面临挑战。

因此,运营商需要优化内部系统结构,在底层能力完成转型调整升级之前,打造更加开放、更加先进的平台,用以对接合作伙伴,实现和支撑灵活的业务拓展与运营。

能力开放平台应运而生。

【能力开放平台的发展】

2013年,中国移动的第三代业务支撑系统正式完成。

这个系统明确提出:中国移动业务支撑系统的能力开放平台由两级构成,其中,一级提供全网统一的能力,省级提供本地的能力开放。

也许是因为这个概念过于超前,因此在2016年之前,外界并不太了解能力开放平台。

而与以往不同,在业务支撑部门探索能力开放平台的业务实践中,首先发力的也是集团,而非省公司。

集团在能力开放平台上的快速发展,在于与关键合作伙伴的协同。

第一家接入一级能力开放平台的,是天猫。从2014年7月份开始筹备,到9月份上线,中国移动在天猫上开的旗舰店,成为第一批入驻能力开放平台的商户,然后就是京东、苹果。

这些世界级的企业与中国移动合作,大幅提升了一级能力开放平台的价值,用户和合作伙伴的体验感知非常好。之后合作范围逐步拓展,开放了业务查询、客户服务、流量直充等新领域;而业务量也稳步上升。

表面上看来,这些渠道与能力开放平台的对接,与传统的对接方式似乎没有明显变化,但事实上,思维的调整,已经改变了支撑模式和结果。

也正是我前面所说的"洗心"。

以前的渠道对接模式,是以运营商的产品为核心的。

出于安全等方面的考虑,各种渠道的接入都必须符合运营商的管理要求,大多数情况下,渠道都必须直接使用运营商的终端来办理业务,合作伙伴拥有的灵活性和运营空间非常有限,只能在运营商划定的框架内活动。

也有些渠道与运营商系统对接,获得了一定程度的自主权;但当运营商系统升级、业务范围变更、产品内容调整等情况发生时,即使调整的内容与自己没有直接关系,也必须配合着一起折腾。

能力开放平台则完全不同。

首先,是将运营商和合作伙伴的关系平等化,两边的系统通过接口进行对接,释放了合作伙伴的灵活性。

其次,是接口在线升级,向下兼容,降低了产业链的升级和变更成本。

第三,是技术先进,通过接口的API化封装,既满足外部客户对新技术和灵活性的需求,同时对主系统进行隔离,保护生产系统的安全性和稳定性。

值得一提的是:这些能力的形成和运营并非预先设计好的,而是与合作伙伴共同努力推进的成果,说得再直接一些:是被合作伙伴逼出来的。

由于对接的合作伙伴都是欣欣向荣的互联网性质的企业,他们对新技术的追求、对新事物的探索、对新业务的青睐,对新模式的尝试,都给了传统保守的运营商人很大压力。而这次,我们没有say no,而是大胆地拥抱互联网,和他们一起去尝试,去探索。

而一级能力开放平台的成功,又带动了省级能力开放平台的成长。

如今,按照第三代业务支撑规划和建设要求,31个省公司都已经完成平台的开发工作,两级能力开放平台形成了一张扁平化的网络,可以支撑各类渠道的多种接入方式,将中国移动的订购、查询、服务等能力向各级合作伙伴开放。

就在上个月,中国移动的能力开放平台作为行业的催化剂项目(Catalyst,类似于试点)亮相TMF峰会,引起了各方关注,最终荣获"数字化转型最佳创新项目"奖。

【能力开放未来的挑战】

2016年以来,中国移动业务支撑在能力开放方面的成功,逐渐引起了各方的关注。

尤其是在TMF获奖之后,很多海外运营商都积极与我们探讨,如何进一步利用能力开放平台,来提升企业价值,助力运营商数字化转型。

实践经验的积累,让我们能更清晰看到了未来的发展方向:要想做好能力开放,要围绕聚合、运营和开放三方面发力。

所谓聚合,就是能力的汇集。

归根结底,能力开放是服务,要以客户为中心,为合作伙伴提供足够的便利,必须将散落在各个地方的能力进行聚合,统一对外提供。

虽然运营商有很多优质资源,也有很多可以与第三方合作的点。但在实践中,这些资源与合作点的聚合却并不容易。

这是因为,运营商的能力往往分散在不同的领域、不同的部门、不同的系统中,而且习惯了各自为战的方式,很多是烟囱状野蛮生长出来的。能力开放平台不仅要完成初期的整合,而且要在后续的运营过程中不断调整、适应不同的能力提供者,不同的服务合作内容,无论是技术、观念,还是组织、管理,都是巨大的挑战。

所谓开放,就是对外的接入管理。

这项工作同样不轻松。

外部合作伙伴的创新,会不断超越现有的系统能力,因此需要不断适应变化,不断调整。同时,运营商对于安全审计等方面的规则偏保守,能力开放平台也必须遵循。要在两者之间做好平衡,真的需要一个细致活儿。

因此,能力开放平台的接入管理面临三方面的挑战:

首先是技术,需要不断在学习中实践,在实践中学习,积极拓展;

其次是互联网企业对DevOps驾轻就熟,但对于运营商来说,则是非常大的挑战;

第三则是要平衡安全管控和发展的关系,带着镣铐跳舞的滋味不好受。

而所谓运营,是能力开放平台的核心。

运营既包括日常的生产运营组织,也包括如何指挥设计系统不断升级。常规的生产运营靠机器,异常的生产运营就要人工干预,人力与系统共同配合,才能做好运营支撑和保障。

为了保持能力开放平台的活力和竞争力,需要不断对系统架构、功能分布、接口标准进行升级调整,以适应各种需求变化,降低支撑成本。对于传统保守的运营商来说,这无疑是最大的挑战。

后记】

相对于其他能力开放平台,中国移动的业务支撑部门可以说领先太多。尤其一级能力开放平台的发展,完全是被互联网公司的需求强力推进,在实践中一路趟出来的。

然而,中国移动即将在合作伙伴大会上发布的《中国移动能力开放白皮书》中,谈及了通信能力、互联网能力、物联网能力的开放问题,唯独把业务支撑的能力开放排斥在外。

可见,在中国移动心目中,更关注的仍然只是"业务",而不是"业务+服务"。

在互联网的世界里,已经不再区分什么是"业务",什么是"服务",因为"IT is business",在IT系统上承载的既有业务又有服务。业务支撑的能力开放平台,恰恰是沿着这条路成长,所以我们有信心最终走出来。

从2013年到现在,一直是互联网企业推动业务支撑,业务支撑推动业务部门。如果业务部门还是举棋不定,放不下大象的身段,那么能力开放平台或许仍然只能"墙里开花墙外香"。

【欢迎扫描微信二维码,关注尚儒客栈】

版权声明
本文仅代表作者观点,不代表百度立场。
本文系作者授权百度百家发表,未经许可,不得转载。
阅读量: 82