峰值破两百万单 牵手京东 新达达做对了这三件事

新经济100人 2016-07-05 10:28 阅读:669
摘要:借着外卖东风快速扩张的达达,在和京东到家合并之后,能成为众包物流之王吗?

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新达达创始人兼CEO 蒯佳祺

借着外卖东风快速扩张的达达,在和京东到家合并之后,能成为众包物流之王吗?

5月末的上海细雨飘飘,早上十点,周磊骑上电瓶车,车座上载着个蓝色保温箱,急速奔往陆家嘴的馋佬汇取餐,偶尔能看见同样穿着蓝色T恤,背上绣着「可靠配送,在您身边」八个字的达达配送员。

此时,身穿拉夫劳伦蓝白条POLO衫、青色牛仔裤,脚踏Newbalance运动鞋的新达达CEO蒯佳祺,在他的办公室接受「新经济100人」的采访。

蒯佳祺眼角微垂,说话时喜欢把手放在下巴处,说出的话像摆在生产线上的产品,有顺序、有条理,经常要列出个123来。

1、接地气,从城中村找来配送员

今年33岁的蒯佳祺,本科在同济大学念物流专业,后去了麻省理工继续念物流工程硕士。毕业后,蒯佳祺在硅谷甲骨文做产品经理,负责供应链的产品。

2009年初,蒯佳祺回国加入易传媒,担任副总裁,做互联网广告。2012年易传媒准备在美国上市,「但是整个2012年很糟糕,当时只有唯品会流血上市,那时候就没有上,卖给了阿里。」再次创业,他选择了做自己的老本行。

蒯佳祺认为创业肯定要做移动互联网,「移动互联网当中最大的机会在O2O,O2O中最大的痛点是物流。」之所以用移动和众包的方式做物流,是因为O2O的特点使得传统的物流在这个领域使不上力气。O2O物流基本是本地化的、三公里以内的配送。另外,它要求快速地配送,以外卖为代表的配送,基本上大家的期待是以分钟计的,众包能够很大程度上解决这些问题。

在达达开始做之前,线下有大量的同城配送需求,批发市场和零售店中间始终有调货的需求。随着电商O2O的发展,这种需求被扩大。达达最早的前100家商户大部分是花店。蒯佳祺认为,鲜花是一个需要配送的市场,但不久他们就发现送花是件低频的事,「2014年夏天,外卖突然爆发了,我们就把重心从花店挪到了餐饮上。」

2014年6月达达上线,4个多月后达到1万单,2015年3月到了10万单。美团外卖和饿了么的激烈竞争,快速推动外卖市场的膨胀,达达得以受益。配送本身就是餐饮商家的痛点,「随着外卖的发展,商户自建的配送能力跟不上,自建成本很高。」2015年初达达商户到了10万家量级,2016年超过40万家商户。

这是一个双边市场,一头是商家,一头是运力。达达早期采用摆摊设点,打开广播,扯开旗子,上面写着日收入150元,送洗衣粉、油、米。地推拿着小喇叭嘴里喊着:安装App就可以带东西回家。

摆摊的地点,一是配送站点、肯德基、麦当劳等有配送队伍的门店门口,二是城中村、工厂附近这种有电动车、能做配送兼职的低收入人群聚集的地方。

「因为开始,我们有地推专门带配送员去接单,配送员送的特别好,口碑传播之后,这块区域所有有配送能力的人就加盟进来了。」新达达华东大区总监黄瑶说。

当时每天每个摊点不会低于50个注册,配送员工作两三个小时能挣到150元。口碑相传,后面规模效益就起来了。

周磊是安徽人,皮肤黝黑,穿着达达统一的蓝色T恤。他在达达工作了一年多,主要跑上海陆家嘴这块区域。陆家嘴属于达达上海业务最繁忙的地区之一。

周磊原先是做厨师的,「两点一线比较枯燥,就是想做比较自由的工作。」

现在,每天早上起床之后,10点左右周磊就会到附近的商户随机接单。工作到1点半之后去休息。下午4点钟再开始,晚上八点多回家。周磊平均每天接大概30单,月收入6000元左右。

像周磊这样全职做达达的还是少数,大部分达达都是兼职工作。

因为从0开始,达达需要解决所有的物流问题,首先是安全性问题,安全性包括所有的钱和货的安全性,以及包括配送员本身的安全性。

第一,钱的安全。对于货到付款,达达的配送员到了商户会先掏钱把货买下来,送到消费者手里的时候再把钱收回来。对于在线支付,达达会先冻结配送员的信用额度,当他把货安全送达之后再解冻。

第二,货的安全。达达平台让配送员在取货时100%拍摄小票,对照小票上的明细,确保货没有拿错。送到顾客那里,顾客验货。

第三,人的安全。比较早期的时候,达达就和保险公司谈了合作,所有的配送员配送当天都要买份保险,保证当天的交通安全。

蒯佳祺说:「本质上我们是用规则来管理这些配送员。」第一步是所有的配送员实名身份认证,达达跟国证通对接,确保每一个配送员没有案底。

第二步,达达现在所有的配送员都需要通过线上和线下的培训和考试。

第三步,所有的配送员完成订单的过程中,达达会实时追踪订单状态、地理位置、时间等所有信息,确保订单完成质量,每个配送员的服务都会被记录下来。

每个配送员都有一个打分信用体系,这个体系有几个维度,比如服务质量、收到评价、投诉的情况、活跃度、配送效率等等,分数每天更新。配送员的奖惩跟分数完全挂钩,因此配送员会珍惜自己的信用。

因为达达是双边的市场,需求和供给需要看平衡关系。发现配送员少的地方,达达会做邀请活动,也会做一些阶梯式的激励,「累计邀请了多少,可以给一些装备。」

为了给配送员营造归属感,负责新达达物流运营的郭瑜他们团队搞接单王比赛,给第一名、第二名、第三名特别的奖励、曝光。「我们当时这个活动做的非常成功,很多人把接单王作为一个榜样。」到年尾通过系统内的数据,郭瑜他们会评出一些优秀配送员,颁奖、赠送米面油年货。

他们也让配送员邀请商户,因为很多配送员原来也是做小时工的,或者做配送员,认识一些商户,「我们当时会做一些PK比赛,就跟全民邀请在支付宝上开店是一样的,会给他们一些奖励。你邀请一个给你一部分奖励,你是全国的第一名或者是这个城市的第一名会有额外的奖励。」

2、高大上,靠数据和产品驱动

新达达物流运营负责人郭瑜说蒯佳祺很接地气,「雨下的特别大的时候他自己跑出去送外卖,也会鼓励我们做这样的事情。」

郭瑜印象深刻的是,刚开始做达达的时候人非常少,10个人左右。订单也很少,中午就留1个人做客服,其他人都在外面跑送单。他们在16楼,电梯非常慢,需要掐准了时间,才能保证客户愉快地拿到订餐。有一次雨下得特别大,有个订单距离远,时间不够。蒯佳祺站出来说,我去送。回来的时候蒯佳祺浑身湿透、赤脚上班,鞋子里全是水。

蒯佳祺自己和团队里面几乎每个人都有送货经历,现在的管理团队每隔一段时间,仍然送货。「送货的过程中,可以从一个用户角度来发现产品是不是足够的好用,可不可以优化。」

蒯佳祺送货时对路线、地形不熟悉,发现达达的地图还可以优化,让一个对路线不是那么熟悉的人更方便的找到地方。

达达早期配送员完成订单时,要点「确认送达」的按钮,点了之后达达平台默认他送达,「如果配送员实际上还没有到达目的地,就点了送达的话,我们当时是无能为力了。」发现这种问题后,蒯佳祺他们进行了改进,配送员必须要到目的地的经纬度周围100、200米的距离内,才能点击配送完成。

「我们本质上是一个互联网公司,只不过刚好在做物流的事情,技术产品是达达的立身之本。」蒯佳祺说。

最早期,达达的团队基本上都是工程师和产品经理。

2015年初杨骏加入达达。杨骏取得了美国卡内基梅隆大学计算机专业的博士学位,毕业之后在谷歌和Facebook工作做过,是Facebook最早的华人工程师之一。在加入达达之前,杨骏在美国移动支付公司Square带领整个增长团队。

新达达CTO杨骏 (左)  新达达CEO蒯佳琪

刚开始达达没有报警机制,「我们自己的系统挂了,我们自己还不知道,是外面的一个商户打电话说你们的系统挂了」,后来杨骏他们建立了一套报警的机制,「当我们系统出问题的时候,很多人的手机就开始响,保证我们的人第一时间知道我们的系统出问题。」

杨骏经历了达达单量从千到百万的级别。「印象最深的是整个系统怎么样在非常短时间内顶住上百万单的冲击,当你搭一个系统时,不会第一天搭得非常完整,那样做可能需要一年时间,等搭完这个公司已经死了。」杨骏他们一年多时间完成了数十次架构升级,每次都是半夜做,中间会停几个小时的服务,早晨来临前,把系统重新上线,团队比较小的时候,很多人睡在办公室。

2015年11月,达达日订单峰值突破100万单。

「从结构上来说,我要准备一倍的冗余,如果预测下个月到30万单,那得能扛住60万单,不停地小步快跑,到下个月我们再升级顶住再下个月的量,系统架构也不是一次大的架构升级就搞定了。」

2015年8月,蒯佳祺、杨骏和工程师们做了一个对赌:公司放一份钱、蒯佳祺、杨骏个人放一份钱、工程师们放一份钱到账户上。系统稳定性达到99.9%,工程师就赢了。结果8月最后一天,因为网络的不可抗拒故障,导致达达系统波动,整个8月系统稳定性平均值拉到了99.9%以下,眼见要赢的工程师输了。

杨骏就跟蒯佳祺讨论这个事,「如果说这个事完全不是我们的责任,还算是同学赢了,也不是很合理,虽然是因为外界的原因,但是我们自己系统可以做得更好,来抵御这些外部的波动,但是说如果说他们输了也有点不公平」,所以他们当时决定把这个对赌再往后延一个月。9月,工程师赢了,整个团队特别兴奋。

效率和成本永远是物流行业的核心。杨骏他们发现不是同一商家发出、也不是同一目的地的货,只要他在起始的位置上接近,目的地接近,都可以打成一个包,相当于拼车。开发了打包功能后,杨骏他们每天会看多少单子被合并了,也会去听听线下的反馈,「比如说这个楼的电梯特别慢,我们怎么去调整这个算法。」

达达很早就意识到,如果只是靠人接电话做客服,公司效率会很低,「我们很早就有自动反馈的机制,类似扣点,每个配送员有一些点,当你被投诉以后你会被扣点,当你扣点达到一定的地步以后,你可能会被关小黑屋,几乎不用人参与进来,保证了我们的服务质量的提升。」

抢单也好,派单也好,基础是位置是否准确。达达在不同的地图提供商做比较,结合达达的线下实际反馈校准,这个过程在不断的积累,达达建立了自己内部的POI库。

3、竞与合,与巨头们的关系

达达的诞生刚好是以外卖为代表的O2O爆发的前夜,达达上线的时候,整个中国外卖平台的市场单量加起来大概是十万单量级。

现在达达服务超过40万家商户,每天有超过百万的订单。累计注册的配送人员接近200万人,活跃的有几十万。

「两年的时间,外卖从近乎于零到今天这个状态,达达跟大家的关系也是不断竞合、变化。」

达达最初是跟饿了么合作,二者都是红杉资本投资的公司。

制图:孟繁祥

2015年10月,达达推出了外卖平台派乐趣。上线两个月,达达日订单曾经一度超过100万单。但此举「惹恼」了各家外卖平台。

2015年下半年,百度、饿了么、美团开始自建物流,「饿了么、美团等,有安全的考虑,另外大家很快发现外卖这个事情,物流很重要。」

饿了么CEO张旭豪对「新经济100人」阐述了自建配送的原因。饿了么最早做平台,商户自己去配送,但这些商户已经到达瓶颈了,「接下来更大的增量市场,是很多本身没有具备配送能力的商户,所以我们一定要具备物流的能力才能把这些商户拉过来。」

自建物流意味着配送员是全职。蒯佳祺认为,全职就会有一些根本性的问题,比如外卖有明显的波峰波谷,如果自建配送团队,为了波峰去储备运力,到波谷的时候就会浪费。第二,自建物流,管理难度大。需要给所有的配送员做装备,设计管理层级,设站点等等。

2014年,各家外卖平台就开始做众包了,达达刚上线不久,美团就已经做了一个叫「斑马」的产品,「跟达达完全一样的东西。」之后,饿了么的「蜂鸟」也上线了,「所有这些平台都不断的摸索,尝试众包、自建,又尝试代理商,在不同的模式之间做不断的尝试,这是过去两年一直在发生的事情,我们已经习惯这一点了。」

达达开始跟商户合作,今天达达几乎所有的单子都是从商户上来的,从饿了么和美团并不直接获得订单。

谈到外卖之间的烧钱大战,蒯佳祺说,大家在烧钱的时候达达也在烧钱,简单粗暴,「后来发现这个市场下去不是个事儿。」

派乐趣做到100万单之后,达达把补贴大幅度降下来了,现在派乐趣有十几万单的规模。虽然规模小,但达达还是继续做下去,「能够形成这样的闭环,对于我们提高物流服务质量是很有帮助的,获得信息更多,更好地优化我们的物流。」

2016年4月15日,京东集团宣布,已经就旗下O2O子公司「京东到家」与「达达」合并一事达成最终协议。京东占了达达47.4%的股份。京东把整个京东到家的所有资产业务团队都跟达达进行了合并,达达现在叫新达达。京东投了达达两亿美金,外加一揽子资源,包括流量、供应链。「京东从供应商获得的所有货,无论是以什么政策、什么价格拿到的,都以同样的政策和价格给达达。」蒯佳祺说。

达达跟京东到家的合并之后,也开始为京东商城的订单来做配送。

今年京东618店庆日,新达达为京东商城配送的日订单量峰值突破100万单,平台整体日单量峰值突破200万单。

蒯佳祺任新达达CEO,原京东到家总裁王志军出任新公司的总裁。刘强东担任新达达董事,这是他第一次担任外部公司的董事。王志军说:「老刘这次放权很大,基本不干涉管理层。」京东和沃尔玛达成战略合作,刘强东特意带上新达达。

达达总裁王志军

京东现在是新达达第一大股东,「阿里巴巴很成功,马云没有占最大的股份,但是并不妨碍阿里发展,对我来说也是一样的,股份是一方面,但是对于公司的自主决定权,对公司未来的主导,这些是更重要的事情。」蒯佳祺说。

京东到家在合并之前团队有八九百人,覆盖了13个城市,日均十万单左右,去年双十一峰值达到二十多万单。京东到家有商超生鲜、医药健康、餐饮外卖、上门服务这四大类产品,以商超生鲜为主。京东到家主要是做到家的C端业务,达达的核心是做物流,互补性很强。

王志军向「新经济100人」解释了合并的理由,「达达缺2C的业务,我们虽然有自己的京东众包,但是再往快做也比较慢,我们需要这种众包物流,因为达达的物流要比京东的物流规模要大,既有2C的业务,也有物流支撑,这样两者加在一起两个因素都具备了。」

「O2O这个行业竞争激烈,大家不可能无限制的投入现金去烧,现在这样会让我们整个业务竞争更快一点,竞争力更强一些。」

到家业务必须等到客户接受支付物流费之后,才能爆发。补贴不能长久。新达达已经开始收运费,在两个城市测试,用户对两三元物流费是能接受的,订单量没有损耗。

新达达策略联盟及服务业务部总监曹伯说:「我们需要有跑得更快的兄弟,跟我们一起往前跑。我们背了很多包袱,研发有流程和排期,有很长的管理链条,现在拓展到另一条跑道上,达达是光着脚跑的。我们以为自己跑得很快,事实上他们跑得更快。」

京东商城的物流是强管控模式,配送站站长是配送体系的核心。达达的组织结构更松散,几乎没有调度,但有灵活的系统。他们更像一家科技公司。

「两三百年前世界上没有公司这个概念,更多的是手艺人或者农民,工厂是工业革命才开始有公司的概念。未来随着个人生产力被更大的利用,人和人之间的交流变得更容易,会有更多的手艺人。个人的价值和力量会越来越大。本质上今天Uber、Airbnb、滴滴、达达做的都是同一件事情,我们是用新的关系组织人与人之间的关系,这个关系很可能是未来十年、几十年甚至主流的一个关系。」杨骏说。

蒯佳祺他们坚信物流本身是一个生命,物流本身可以挣钱。物流是一个规模化的商业模式,同时又是整个O2O的基础设施。

「物流是一个基础设施性的事情。今天大家不会去想到我作为一个公司建自己的发电站、自来水厂,早期的时候各家工厂是有自己发电站的,发电厂。」

物流和商流、贸易流永远是分不开的,「我们有机会成为最广大的本地商业的基础设施。整个电商的渗透率只有百分之十几,还有百分之八十几没有被渗透,而这些没有被渗透的都是本地的,这是真正非常巨大的机会。」

撰稿|李志刚 李思萌

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