危机中的CEO众生相

百略网 2018-04-12 19:13 阅读:6141
摘要:早已成为传奇的马克扎克伯格,这两天被全世界聚焦。一人独闯参众两院,数十位美国国会议员以十个小时的车轮战咄咄逼人。面对一轮又一轮或是尖锐直率,或絮叨无序,甚至奇葩无知的车轮战审问,扎克伯格以极大的耐心回



早已成为传奇的马克扎克伯格,这两天被全世界聚焦。


一人独闯参众两院,数十位美国国会议员以十个小时的车轮战咄咄逼人。


面对一轮又一轮或是尖锐直率,或絮叨无序,甚至奇葩无知的车轮战审问,扎克伯格以极大的耐心回答了每一个问题,向每一位提问议员,不厌其烦地重复他的歉意和承诺。

国会山不是硅谷,这是一个完全不同的世界。拥有600多亿美元资产的扎克伯格不能表现出一丝的不耐烦,更不能有任何的失礼。


这是Facebook的关键时刻,而这是一群他无法得罪的实权人物。


扎克伯格脱下了平常的帽衫仔裤球鞋,换上了难得一见的西装皮鞋;领带衬衫显然没有圆领T恤自在,他的表情略微有些紧张。虽然面容仍有青涩的影子,但34岁的他已经不再是当初那个敢穿着帽衫仔裤就面见华尔街的轻狂豪气少年。

两天的舌战群儒结束后,外界的评价是:小扎完胜。

扎克伯格毫发无伤的走出国会,Facebook的股价见势大涨5%。


要知道,小扎来的时候,美国民众和政府山呼海啸般的要小扎给出一个交代:是否自己的隐私成为了小扎敛财甚至干预美国大选的工具。


虽然这次Facebook有史以来最大的危机还没有过去,但是小扎已经以一己之力挽大厦于将倾。


回顾这次危机,在丑闻不断的发酵成为国民级话题时,小扎既没有逃避,亦未推脱,在所有人都让他辞职以谢罪的时候,小扎也表示将会负责到底。

不是所有的CEO都能够在公司危机的时候力挽狂澜,成为公司的救世主,也会努力过而失败,甚至面临危机直接就放弃。贾老板在自己一手创立的公司面临危机时,是如何做的,所有人都看在眼里。但全国人民已经对乐视电视剧感到审美疲劳,在此不再多述。

不过我们可以简单盘点几位知名CEO在面临公司的巨大危机时的表现,他们有的经过正确的决策和坚持,成功将公司从危机中拯救,有的即便困苦挣扎也避免不了失败的命运。

雷军的史诗大逆转


雷军创业的前半段虽然可以预知艰苦必不可少,但是总结来看,也没有太大的风浪。小米是雷军最大的成功,但同时也是雷军最大的风险。


2011年,中国手机市场还是功能机的天下。国际大牌手机高居4000-5000元价位,“中华酷联”集中在运营商定制机市场。


小米则靠着“低价高配”杀了出来。此后,小米旗舰机型基本款定价均为1999元,此后相继推出了1499元小米青春版、999元红米和红米Note攻占千元机的市场。


一套漂亮的连环拳下来,一时风头无两。2011年,小米销售收入5.5亿元,2014年跃升至743亿元。站在风口上的小米春风得意,成为其它公司效仿的对象。


但市场风向变得很快。回顾2016,雷军用“迷茫”二字作为总结。


据IDC数据显示,2016年小米手机出货量为4150万部,同比下跌达36%,全年出货量市场份额从2015年的15.1%下跌至8.9%。同期,华为、OPPO和vivo却高速增长,纷纷跻身全球市场前五。


事实上,一路狂奔的小米在2015年已有疲态。2015年初雷军提出小米手机目标发货量是8000万台到1亿台,结果全年销量7000万台,未达到预期目标。


2015不“OK”的雷军,2016只求“开心就好”。


但显然雷军开心不起来。


手机发展史上有过太多王者,摩托罗拉、诺基亚、黑莓、波导……他们都曾引领过潮水的方向,但最终都落得寂寥的境地。小米稍显颓势就陷入一片嘘声。


小米怎么了?总结来看小米模式虽然高效,但是长期下来却积聚了4个问题,在2016年集中爆发了出来。


一个是供应链系统,供应商单一,不断出现产品天跳票,导致用户的耐心缺失。产能不足,小米被外界贴上了“饥饿营销”“耍猴”的标签。


二、过度依赖线上,线下布局迟缓。但是由于购买场景的限制,线下一直都是非常大的市场。


三、品牌定位。近两年随着消费升级浪潮的袭来和一批互联网手机品牌的诞生,小米曾高举“性价比”大旗的优势不再。此外,小米一系列产品都在主打性价比,未能产生差异化的利润。


四、技术趋于保守。小米力推的小米Note因未跟上指纹识别大趋势等原因,高配版冲击2999元无果,成为最失败的旗舰机型。小米联合创始人刘德坦言,在三星退出高端机舞台的时候小米未能抓住机会,顺势去补三星的空间。


面对困境,雷军意识到到小米还很“虚”,决定缺啥补啥,并为小米开了一则“守正出奇”的药方。


一、在供应链问题上,2016年夏雷军亲自接管。同时,雷军搭建了一支协同团队应对手机产供销一体化的挑战。


二、面对线下渠道的软肋,雷军提出在新零售的业态下,未来三年要开1000家小米之家,做科技界的“无印良品”。


三、小米一改营销风格,明星代言、冠名综艺、楼宇广告多方位出击,雷军也亲自参与直播和综艺,意欲重新俘获年轻用户。


四、在核心技术方面,小米MIX全面屏、松果芯片、变焦双摄……小米通过创新获取市场话语权。


“守正”的同时也在寻求“出奇”。小米生态链迎来野蛮增长。小米生态链是以手机为核心向外辐射手机周边、智能硬件、生活耗材等。奉行“把朋友弄得多多的,敌人弄得少少的”小米自2013年底到2016年底,累计投资77家生态链公司。据悉,2016年小米生态链销售额达100亿元。


经过调整补课,2017年Q2小米手机出货2316万台,环比增长70%,这个数据刷新了7年来小米季度手机出货量的纪录。小米因此重返世界前五,再次驶入快车道。


雷军激动地表示:“世界上没有任何一家手机公司在销量下滑后能够成功逆转的,除了小米,只有小米能够创造这样的奇迹”。


小米能够逆转颓势,雷军表示是分清了自身的优势和劣势,重点抓住劣势,放弃了KPI和销量,全力夯实基础。


玛丽莎·梅耶尔——没有人能拯救雅虎



48.3 亿美元,这是雅虎核心资产的价值。 2016年7 月 25 日晚间,美国运营商 Verizon 和雅虎共同宣布,前者以 48.3 亿美元的价格收购了雅虎的核心资产。


此轮出售之后,剩下的资产将只包括雅虎在阿里巴巴、日本雅虎所有的股份和一些专利资产,总计约 410 亿美元。


在 2012 年 7 月,作为谷歌前高管。梅耶尔在雅虎最为动荡的时间里,正式加入公司。从 2006 年算起 6 年间,雅虎接连换了 4 任 CEO。梅耶尔的前 CEO,是执政时间仅有 5 个月,最后因为学历作假而黯然下台的斯科特·汤普森。


此刻的雅虎面临着业务不明确、盈利模式过时、向移动互联网转型滞后等问题。要拯救这样的雅虎,摆在任何人面前都是不可能完成的任务。


更何况改革还会触动各个阶层的利益,而对公司未来拥有强有力话事权的董事层,只在乎雅虎能否赚到大钱。


刚加入雅虎的梅姐虽然知道雅虎是个老旧的企业,但令她震惊的事还是有很多的……比如作为一个 21 世纪的科技巨头,雅虎的移动团团队只有……60 个人。


此刻雅虎需要迅速行动,这个时候已经有了 6 个月的身孕的梅耶尔则冲在了前锋,她经常每天晚上只睡 4 个小时,喜欢很快的工作节奏。


梅姐决定只休息了两个星期产假,在 2012 年 Fortune 的活动上,她还说“生孩子其实很容易,是大家把这件事看的太严重了”。


梅姐做了很多事,像是推进了员工季度业绩评价系统;给员工配 iPhone 或者 Android 手机;开展每周的 FYI 会议与员工对话;在将旗下业务从 70 多个精简到了 10 个左右;还亲自带队做移动端产品……


梅姐带领雅虎进行了多次收购,其中最引人注目的莫过于 2013 年 5 月斥资 11 亿美元收购 Tumblr,进行这个全因雅虎曾错过社交网络。但事后看来,这笔收购并没有给雅虎带去太多活力,反而加重了雅虎的负担。梅耶尔也被一些媒体和分析人士认为一直忙于收购太败家。


但梅耶尔在雅虎最受人诟病的还是失败的高层招聘。


初入雅虎时,梅耶尔从 Google 挖来了负责全球商业解决方案的副总裁亨里克·德卡斯特罗。但自从他上任后,雅虎每个季度的广告收入都在下降。更让人难以接受的是,在将近 15 个月的时间里,雅虎公司付给了亨里克 1.09 亿美元的薪水。


此后梅耶尔曾公开表示,“作为一个公司的新 CEO,人们总会期待你在最开始一两年间,完成引领属于你自己的团队,完成交换执政团队。而我们差不多用了 4 到 6 个月完成了那件事。那可能太快了,那时我的确犯了一些雇用错误。对我来说,它们真的是大教训。”


但雅虎股东留给她变革的时间就已不多。梅耶尔曾在 2015 年公开表示要完成雅虎的改造还需要一些时间,但很可惜的是雅虎的投资人无法再支持她的改革,而是希望在雅虎流量还很可观的时候卖个好价钱。


最终在股东的投票下,雅虎卖身,梅耶尔黯然出局,即便她曾经努力的想要拯救这家公司,但终究以失败告终。

紧急刹车的俞敏洪



2012年,新东方由于宣布其调整VIE结构的动作引来了SEC调查,公司股价下跌34%。2013年,俞敏洪由于应对SEC的调查,对新东方规模控制注意不足。


新东方的一些管理者认为要想极速发展,不能光靠教学质量。2014年,新东方新增了两百多个教学点,招收了1万名未经任何培训的老师。值得注意的是,新东方发展了十九年也只开了不到五百个教学点。


为了冲收入,新东方不断提高各门课程的价格。为了留住学生,新东方某些教学点一次收取3年学费、拓展1对1服务。盲目扩张导致员工激增40%,新东方运营成本和管理模式遭到了挑战。


数据显示,2014年底,新东方总收入增长14%,但与之对应的却是净利润率下降8%、学生人数减少11%、家长要求退款、口碑下降……等问题。


新东方开始出现崩盘效应。


2014年底,俞敏洪发现如果再不停下来,新东方就要被折腾完了。俞敏洪深知,任何一个教学点质量差了,3年之内连翻本的机会都没有。“因为老百姓上一次当,3年之内绝对不会再相信你了。”


为了应对危机,一方面,俞敏洪开始狠下心大变革管理团队,组建新的核心管理队伍;另一方面,他在所有大会上新东方一再强调教学质量、研发教学产品,严格限制一对一业务。


2015年初,俞敏洪对新东方进行了两大改革:第一,所有考核指标去除收入和利润;第二,人力资源考核对关键人物,严禁使用任何收入和利润数据,取而代之的是考核“健康轨道指标”。


“健康轨道指标”包含:


1)学生人数增长。

2)老师素质的提高。老师必须考到一定分数之上。此外,2015年新东方教师队伍中211、985毕业生必须占到40%。

3)在考核基础上,给优秀的老师加工资,淘汰不合格的老师。

4)客户满意度、客户推荐率。

经过俞敏洪的改革,新东方从追求利润和收入转向了狠抓教学质量和教学产品。夯实基础不是件容易的事。“当你把事情做对了,好事比预想的来的快得多。”


2016年初,新东方收入增长25%,利润增长4%,股票升到40多美元,由此新东方从危机中走出。

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