打着缩短人与食物的距离、从人找货过渡到货找人的革命旗帜,生鲜电商在经历了长达十年的蛰伏期后,终于迎来了期盼已久的爆发。
从线上B2C到线下门店,从社区O2O到50米生活半径,生鲜电商入局者在模式上也呈现出各自不同的打法。
有意思的是,已经形成的阿里、腾讯两大生鲜电商阵营,更多的将目光瞄准在水果等相对长时储存的品类上,蔬菜反倒成为了最难搞的烫手山芋。
因为事实证明,互联网及电商对蔬菜供应的革命,似乎远未撼动线下菜市场在消费者心中的地位。
那么,社区的菜篮子生意,真的那么难吗?
也不尽然,一家来自长三角的生鲜公司食行生鲜就蹚过了蔬菜电商的雷区,摸索出一条独有的从田间到餐桌的业务模式。
在一众虎视眈眈的巨头之中,食行生鲜在过去的2017年,大部分时间里日活用户都处在领跑位置,其中有七个月,日活用户排在第一位。
当我们谈论蔬菜网购时,我们在谈论什么
生鲜电商从最初的B2C网购不断进化,解决的命题也从便捷、多渠道,延伸到更高效、更新鲜安全、更场景化的体验,自然衍生出不同的商业模式,比如O2O采购到家、体验门店、智能货柜,堪称百花齐放。
但蔬菜与其他生鲜品类不同的是,蔬菜的消费是整个生鲜需求的基石部分,且品类繁杂、高频、非标准化,单个消费者网购蔬菜时,对供应、物流、配送的考验巨大,成本高、损耗高、网购体验提升门槛高,致使这部分消费市场一直处在不上不下的尴尬境地中。
目标消费群体的捕捉也是个难题。在国内,买菜人群与网购人群并没有高度重合,网购新模式的普及难度不可谓不大。
艾瑞咨询的报告指出,中国城市居民的家庭成员结构存在“上网的不买菜,买菜的不上网”的分化特征。
目前生鲜电商的用户以一二线城市的年轻人为主,其年龄集中分布在26~35岁,且大多数消费者没有养成定期通过电商购买生鲜的习惯,更遑论一些时髦的零售新模式了。
而从消费场景上看,菜市场、超市的地位仍然不可撼动,网购绝不可能大幅取代线下市场。
相反目前也只能在菜市场辐射不到的地域寻找生存空间,比如距离远、比如时间差、比如品质不好等等体验类漏洞。
这也就是为什么放眼望去,生鲜电商一片热闹,但唯独蔬菜网购格外寂寞的关键。
明知道有坑,还是有人想要试试迈不迈得过去。
从到家到到柜,食行生鲜未来将成为“社区冰箱”
食行生鲜并不属于生鲜电商最近的这波潮头,而称得上是卖菜界的元老。
在长三角深耕六年以来,食行生鲜一步步完成了四轮融资,并实现了苏州地区盈利,下一步目标是上海以及整个长江三角洲。
与最早的B2C电商、最近的生鲜到家模式不同的是,食行生鲜选择了商业可行性更高、与消费者更舒适的距离——到柜模式。
食行生鲜将其称为C2B2F模式(Customer to Business to Farm/Factory),网定柜取,以电商为载体,以社区智能生鲜直投站为服务点,实现农产品由生产基地直供社区家庭。
食行生鲜打的算盘集中解决了几大难题:
第一是最核心的成本问题。
以到家模式为例,眼下的单次理论成本是30到35元,京东到家、饿了么等平台在千万单的前提下,最多能将单次成本压缩到6元,这个6元只是即时达配送的人工成本,通常还不包含包装费、冷链和后端仓储的成本。
而通过在小区内建立冷柜,食行生鲜就能进一步摆脱蔬菜网购对冷链依赖性高、损耗率高这几大限制,进而将成本降低了五分之四之多。
第二是社区冰箱式的场景化体验。
不同的模式适应不同的消费场景,同时也放弃了其他。
到家模式解决的是消费者的即时需求(多数在一个小时内解决),但牺牲的是成本优势;体验门店解决的是线下体验式消费需求,但注定了物理辐射范围的短板。
食行生鲜将配送模式设置为明日达,相当于放弃了部分即时性过强的消费需求,抓住的则是比较有计划性的生鲜消费,也就是家庭消费场景。
这类消费场景的优势是生命周期更长、用户黏性更强、复购率更高、忠诚度更高,从长远看来,更有吸引力。
第三是对蔬菜供应链的改造。
食行生鲜的C2B2F模式涵盖了预订式消费的销售体系、订单式农业的供应体系,前者解决了采销信息不对称,后者解决了产销信息不对称,尽可能提升了生鲜供应的安全、健康和标准化能力。
食行生鲜从2012年便认为C2BCF的模式可能是卖菜的正确模式,并靠此一拳一脚地打下了一片天地。
目前,食行生鲜主要在苏州、上海、无锡三个城市经营,建了2300多个社区站点,有70多万户家庭约160万人是食行生鲜的用户,成为长三角最大的社区菜篮子。
有舍才有得,社区卖菜如何才能耐得住寂寞
六年以来,食行生鲜并不是没有走过弯路。
在生鲜市场风头崛起时,食行生鲜一度北上,2016年底,在北京开进了两百个社区,建了两百个消费者群之后,食行生鲜却选择果断撤离。
用食行生鲜创始人张洪良的话说,这一战略决策是一次价值2000万的教训,但换回来是对自己业务模式和未来走向的更清晰认知。
这种认知的核心是三个字“本地化”,供应链要本地化、服务要本地化、运营思路也要本地化。
依靠以往积累下来的供应商和社区体系,食行生鲜已经在华东形成了自己的空间优势,但这种优势在短时间内无法复制到千里之外的北京。
以苏州为例,由于汇聚了整座城市的需求,食行生鲜可以比普通超市提供更丰富的品类,会员拥有4000多个品种可以选择。
在所有品类里,食行生鲜的蔬菜销售占比遥遥领先于所有竞争对手。
加之南北饮食、消费观念、天气交通等差异,让买菜这件小事在体验细节上被无限放大,最后形成的往往是本地化的巨大门槛。
张洪良认为,卖菜是一门慢生意,要耐得住寂寞,着急不来,在生鲜这条长远的赛道上,食行生鲜要做的不是速战速决,而是不疾不徐,一心一意地打一场呆仗。
何为呆仗?张洪良这样解释:
一、不耍小聪明(营销需要创新,但运营需要踏实,抛弃耍小聪明的想法,和小聪明对应的是大智慧,张洪良认为零售的两个大智慧,就是时刻关注用户体验和优化效率);
二、不贪小利:随着公司规模扩大和品牌力提升,各种找公司合作的业务就多起来,只要和主营业务不相关没有协同的都果断说NO;
三、不被虚荣心指标绑架:如果不问成本和效率的开城获客,那开城获客规模就是虚荣指标。
市场上那么多人愿意花钱却少有人愿意花功夫。打硬仗的食行生鲜依靠苏州、无锡和上海3座城市2300个社区,在广撒网的生鲜电商里,依靠高频复购,赢下了日活用户的领跑地位。
现在,需要解锁的问题是,这条路能否通向更广阔的全国市场,食行的到柜模式能否把生鲜蔬果送上更多中国家庭的厨房和餐桌?
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