缤果盒子:无人零售的故事如何讲

阑夕 2017-10-20 18:16 阅读:16
摘要:文|阑夕1995年,政府部门曾在全国的粮食系统掀起过一场粮店改造便民店的运动,投入了约20亿人民币,改造2万多家便民店,这场大规模运动式的改造最终宣告失败,但却为便利店这种零售模式在中国的普及点燃了火

文 | 阑夕


1995年,政府部门曾在全国的粮食系统掀起过一场粮店改造便民店的运动,投入了约20亿人民币,改造2万多家便民店,这场大规模运动式的改造最终宣告失败,但却为便利店这种零售模式在中国的普及点燃了火种。


根据波士顿咨询发布的报告,2016年中国品牌化便利店市场规模为1300亿人民币,始终保持着14%左右的复合增长率,而相比之下,2016年上半年,中国线下快消品零售的增幅只有惨淡的1.5%。


在线下零售普遍哀鸿遍野的情况下,便利店领域虽然保持着不错的增速,但也一直在寻求着变化。「商业环境是不断变化的,要想生存下去就必须适应不断变化的条件」,沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的这句话被很多零售人奉为圭臬。


最大的变化则是便利店的无人化和智能化,这一模式本质上并不新鲜,1895年在德国柏林就诞生了世界上第一台自动售货机Quisisana。移动支付、物联网和人工智能则让自动售货不再局限于一台机器,而是面积更大的便利店,所能够提供的商品和触达的用户场景也更多,这其中的代表则是缤果盒子。



作为新生事物的先行者,缤果盒子享受着市场先行者带来的红利——用户心智的占据,市场先发的优势,这家国内首个商用无人便利店运营商早在今年5月就获得了GGV、启明创投、源码资本、银泰资本等多家机构过亿元人民币的A轮投资。


但先行者们往往也同样需要接受外界对新模式的质疑,而缤果盒子需要回答的第一个问题便是——用户为什么需要无人便利店。


无人零售很容易被人误解为是个大号的无人售货机,实际上,无人零售是一种和过去传统业态迥异的新零售渠道。缤果盒子面向的是300-2000日销售率的场景。在传统模式中,夫妻店的日销范围一般是2000~3000,低于2000是活不下去的。3000以上是连锁便利店或者更高的就是大型连锁的范围了。


缤果盒子在各种零售渠道业态中的「颗粒度」更细,但却要高于0~100日销区间的自动售货机。


而相比于传统的连锁便利店,以缤果盒子为代表的无人便利店并不是简单的解决人力成本问题,而是让便利店的易得性变得更强,也更贴近便利店对应的用户需求——便利。


在7-11的缔造者铃木敏文的《零售的哲学》一书中,铃木敏文总结的第一条经验便是开店的「密集型选址」,通过密集开店形成密度,能够在一定区域内形成品牌效应,广告和促销效果的增强,同时带来物流和配送效率的提升。


对于无人便利店而言,铃木敏文的经验依然成立,由于无人便利店承担的刚性成本更低,ROI更高,使得其在选址上不再像7-11那样受限,可以深入像社区这样的场景,更容易高密度的触达用户。


在缤果盒子的计划中,它们计划在一年内铺设5000个网点,相比之下7-11在中国大陆地区的门店数则只有2200多家,5000家店意味着达到7-11门店总量的1/12。


零售的目的是解决用户的购物需求。商品可获得性越高的渠道,用户选择它的可能性越高,渠道的价值自然越高。


一件商品可获得性是随着用户所处的环境和用户此刻的需求变化而随之变化的。在家买大件生活用品的时候,京东往往是可获得性最高的渠道,这种情况下,价格、物流成为了核心的考虑因素;但在健身房买饮料的时候,自动售货机可获得性最高,可获得性则是最关键的要素。


缤果盒子希望打造的是在家中应急类商品的高可获得性零售渠道。首选应急类产品在家中的需求最高,缤果盒子设置在小区内,下楼就能拿,时间成本最低,同时价格也比外面的便利店便宜5%左右。在这个模式下,缤果盒子的可获得性是最高的,也是距离消费者最近的。缤果盒子是零售行业的一种填补,为用户提供更多的零售场景。


而从购物体验角度上看,无人便利店也让智能化的购物流程成为了可能,亚马逊的Amazon Go在2016年12月推出之时便实现了自动根据用户消费情况在用户亚马逊账户上结账收费。在国内,缤果盒子也在不久之前推出了其人工智能解决方案,将人工智能与零售的商品管理相结合,并希望利用图像识别技术替代成本更高的RFID,进一步降低成本。


在此之前,由于使用RFID(射频识别),每件商品会增加0.5-1元的成本,对于单件商品价格并不高的便利店而言,0.5-1元的成本也使得其可接受的用户群体范围变小。而随着缤果盒子推出基于人工智能的图像识别技术,则能够通过视觉识别的方式来判断用户的购物行为,从而实现自动化结账。


* RFID技术结算方式


在很多无人零售跟进者还停留在扫码或RFID时,缤果盒子则借助人工智能进一步优化了用户的购物体验,这种提升也让无人便利店不再是高端小区的专属,可以「飞入寻常百姓家」。


这一切的结果则是缤果盒子的数据完整性不断增强。在铃木敏文总结的7-11成功经验中,店长基于用户反馈而行使的采购权让7-11便利店更能够契合用户的需求。但这种基于人工沟通带来的用户需求洞察,与基于全量数据分析得出的用户需求,显然是后者更加的精准和高效。


在无人便利店场景下,由于用户的购物行为完整地被数据化,使得缤果盒子这类无人便利店运营商能够完整的描绘出用户画像,进而反向影响供应链,最终实现无人便利店的C2B模式。


* 缤果盒子新型智能结算方式


缤果盒子创始人陈子林将其称之为「动态货架」,对于追求高商品流通效率的便利店而言,动态货架的远程调价、品牌促销等功能都能够让商品的流通效率进一步提高,同时避免过多的备货。


这种流通效率的提升也让无人便利店在未来出售鲜食类商品成为可能,而对于7-11这类传统便利店而言,鲜食类商品是支撑其35%毛利的关键,根据7-11的数据,其在华门店52%的毛利由快餐类商品贡献,这还并没有统计由于用户购买快餐的过程中引发的相关消费。


如何在无人的情况下保证鲜食的顺利销售,这或许不仅仅事关无人便利店毛利的问题,更是关系着无人便利店如何能够为用户提供更优于传统便利店的消费体验。再炫酷的黑科技,最终还是要回到商业的本质。


缤果盒子,本质上是一个渠道」,陈子林这样评价自己的项目。而回到本质问题上来看,无论是以缤果盒子为代表的无人便利店,还是以盒马鲜生、超级物种为代表的新型商超,新零售的本质都是在渠道端创造更多的价值,而不是简单地将线上流量引到线下,或利用线下流量洼地反哺线上。


如果说新型商超们是在原有超市业态上的优化和调整,那么无人便利店则是在底层架构上试图去颠覆零售,重造一个像当初沃尔玛一样的故事。


这样的重构在历史上也并非第一次发生,从超市取代小杂货店,到购物中心取代百货商店,零售业态的承载形式一直都在发生着变化,而这一次无人便利店则是携新技术带来的势能,希望将线上和线下彻底打通,在这个探索的过程中,缤果盒子一直跑在第一位。


就像山姆·沃尔顿在其自传中写道的那样,「像沃尔玛的故事还会重演吗?肯定的。

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