都在谈新零售 3C零售业“老炮儿”国美是不是掉队了?

熊出墨请注意 2017-09-14 17:55 阅读:120
摘要:国内电商的发展已经进入了瓶颈期,作为托起中国零售行业变革的阿里和京东,不得不寻求“以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态”的新零售变革。而在传统零售时代,电商的快速发展给苏宁泼了一盆冷水,好在张近东


国内电商的发展已经进入了瓶颈期,作为托起中国零售行业变革的阿里和京东,不得不寻求“以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态”的新零售变革。

而在传统零售时代,电商的快速发展给苏宁泼了一盆冷水,好在张近东敏锐的嗅觉及快速反应,让苏宁扳回一局,仍立于零售行业的头部,也在高谈阔论布局“新零售”。

就在巨头们上演一场“新零售”的抢滩登陆战时,却发现似乎没了传统3C零售航母国美的“身影”,不禁让人怀疑国美是不是在这场“战役”中掉队了。


然而,国美发布的中期业绩报告却显示,2017年上半年集团整体GMV为人民币617亿元,其中线下部分412亿,线上部分205亿,比去年同期增长23%。而在GMV两位数增长的同时,国美的综合毛利17.8%和Q2同店增长8.5%的业绩均高于同行业水平,也使国美成为目前唯一一家“既增长、又盈利”的零售企业。

显然,国美不仅没有掉队,还在低调的探索和实践适合自身发展的“新零售”战略,并且已经在某些领域站稳了脚跟。

文 | 楚楚(熊出墨请注意)

国美新零售“走自己的路”,深挖核心竞争优势

稳打稳扎一直是外界对国美的印象,无论是销售的产品也好,所制定的市场战略也好,都给人以“靠谱”的感觉。而在“新零售”领域,国美也是走的相当“稳”。

就在阿里、京东发力线下时布局“新零售”,国美并没摩拳擦掌,准备作为传统零售商与电商巨头们争抢“地盘”,而是重新审视并布局适合国美的“新零售战略”。

不像阿里、京东、苏宁布局“新零售”那么高调,国美已经悄然的走在了前面。早在2016年,国美就正式进入了“全渠道,新场景,强链接”的新零售战略转型布局,不仅充分利用自身线下实体店优势,通过国美APP实现了线上线下的融合,更打造出以“6+1”为价值创造触点、以供应链为核心竞争力的集互联网、物联网、务联网于一体的新零售生态体。


“从入口、到卖场、出口、收银层层布防已经过时,现在急需改变商品的布局方式,以体验式的方法,把其充分展示给顾客。”国美互联网CEO、国美零售CFO方巍认为,传统售卖商品的方式已经淘汰了,消费者们迫切希望零售企业能做好“选品”推荐,帮助自己节省更多的时间。而这一切就需要构建相应的“场景”,以让消费者能够更好的体验商品所带来的实用价值。

加之电商增速放缓,消费升级带来使得多年来被低估的实体门店价值正在回归,国美充分发挥自身在线下渠道的优势,持续推动门店改造,通过高频场景和沉浸式体验重塑线下门店,搭建了以家为核心的“家装+家电”和“娱乐+休闲”的新场景。这种转型模式,正将“展示商品”的空间大幅扩张,而将“选购”的过程缩得很短。

就在许多巨头走多元化战略以寻求更多收益的同时,国美却一直在自己的战略布局之下,稳扎稳打,不断深耕。

多元化战略是一把双刃剑。就像乐视的“战略七子”不但没有带来多元化收入,反而沦为一个个的“坑”。多元化应建立在核心竞争力之上,产业链和生态圈应基于核心业务而展开,而不是盲目“横向扩展”。

在国美看来,400多个城市近1600多家门店无疑是企业最具核心竞争力的优势。无论国美在线上如何发力,都是紧扣门店生态这个核心竞争力之上,纵向挖掘线下门店的潜力价值。

方巍表示,有别于苏宁与天猫的战略定位,在新零售领域,国美有自己强大的供应链和门店体系优势,不需要盲目做多元化的战略尝试,更不需要盲目的“砸钱”做生态。国美所坚持的定位,将是一个电器商变成一个生活家的系统集成商。

“不烧钱”的流量,让国美线上下融合度更高


随着线上流量越来越少,获取流量的“代价”也越来越高,许多巨头在发展线上渠道的时候,投入巨大,甚至不惜将商品削价亏本“赚吆喝”来获取新的流量进入。

“在这个过程中,我们可以看到很多友商在增加流量的同时,毛利压力很大。你做流量意味着有可能去牺牲商品端的价值,成为一个间接的引流点。”方巍表示,其他巨头纷纷加大投入“烧”流量的时候,国美已经占据了“先天”优势,对于国美来说,线下近1600多家门店无疑是对线上流量的“反哺”,线下无疑成了为线上引流最便宜的方式。首先线上的平台向线下的门店开始赋能,赋予数据。线上线下穿行以后,现在基本上国美系里面的大约线下10%的销售收入是到线上去。

随着国美的线上流量按照计划往上增,线下的流量也在往上增,而这期间并不需要牺牲商品的价值换取线上流量。不但商品的毛利没丧失,反而还提升了1.4%。

方巍还介绍到,除了线下门店“场景化”后的多元优势之外,国美的供应链功能也是十分强大的。在商品的选择上,国美更青睐于差异化商品的包销定制买断;或者与厂家深度合作,销售厂家具有竞争力优势的产品。两者相结合以提升商品的毛利率。

所以,国美在做流量的同时,也能够很快提升核心竞争力,并致使毛利快速提升。国美还敏锐的洞察到后电商时代正在逐步向社群、社交化、内容化发展,通过国美App融合线上下渠道,在行业内首创了“社交、商务、利益分享”的全新社交电商模式。

在电商领域,京东的核心优势在于自建物流,而国美在此方面有过之而无不及,其商品种类与品质亦丝毫不逊色与京东,甚至还有门店优势。

国美加大了在物流体系上的建设,通过并继续发挥门店优势,实现了物流网络覆盖95.5%地级市、91.0%县区级、71.0%乡镇级。以“物联网技术”为支撑,构建国美后服务市场,向万亿市场增长。在物流业务的PK上,国美无疑显得更具优势。

除了发挥既有优势,融合贯通线上下渠道之外,国美还在零售服务商强调“眼见为实”,充分利用电商大促机会主动出击。在国美816品质嗨购节,有近2万个大牌参与,“品质”成为一大重点,强供应链优势使得国美部分合作品牌的SKU数量甚至是京东上的十倍,国美互联网也有着非常明显的领先优势。

而最近的9.9国美超级福利日期间,24小时内线上线下全渠道销售额高达42亿元,其中线上总销售额4.6亿元,同比增长156%;下线门店客流量同比增长128%,全国1600家门店客流出现井喷现象。这些都是国美正在加速重回行业巅峰的具体表现。

对于巨头纷纷“高谈阔论”新零售,而国美却暗暗发力来看,在零售革命方面,国美还是有自己坚持的战略方向。在当下巨头纷纷多元发展的大趋势下,国美依旧坚持自身的门店服务优势,以及在商品品质上的管控原则。在京东、苏宁加大电商板块的投入,为获取流量而牺牲商品端的价值,处于亏损局面的同时,国美却“低调”的说:我们在盈利。

“保守”的另一面


在巨头纷纷布局零售变革的时下,国美看起来“保守”,但恰恰是处于对企业自身的负责、对消费者负责、也对投资者的负责。

国美零售总裁王俊洲曾经表示,“国美的转型不能以牺牲投资人利益为代价,更不会牺牲利润换取增长,而是两者兼得的可持续发展”。

无论是从场景化门店的改造进程,还是国美年中的财务数据来看,国美不仅没有在“新零售”领域掉队,而且已经默默地布局出具有竞争优势的新的引擎,在一些方面有所突破甚至实现了对竞争对手的完全超越。

相比于依靠牺牲利润做大规模的路线,国美所坚持规的模与利润同步增长的战略方向,更加稳健和具有持续性,有效避免了类似于友商的收入“增长越大,亏损越大”的风险,从而实现了全面盈利。

文 | 楚楚(熊出墨请注意)


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