京东与阿里的战争,必须是腾讯与阿里的战争

尹生 2017-08-18 19:38 阅读:3.9万

题图:连接,油画棒作品,由画家徐徐授权尹生价值观独家使用。

摘要:长远看,这将是一场体系化的战争,目前能与阿里打体系战的只有腾讯,而且在阿里的布局中,很可能早已将其与京东的竞争视为与腾讯体系战的一部分。

在阿里巴巴发布最新一个季度的财报后,投资人对“何种模式是电商的未来”这一问题的判断再次出现波动:在阿里股价收涨2.77%的同时(这还是在纳斯达克指数暴跌近2%的情况下),京东股价却暴跌了6.53%,同一天亚马逊的股价也跌了1.8%。

多年来,人们对亚马逊(京东被视为它在中国的学生)与阿里模式孰优孰劣的争论一直没有明确的答案,于是你看到的是代表两种模式的京东和阿里巴巴的股价的此消彼长。在今年上半年,投资人普遍对京东和背后的亚马逊模式充满信心,期间京东股价上涨了57%,而阿里巴巴只上涨了39%。

但那之后,随着亚马逊发布打破了过去几个季度大幅增长曲线的盈利状况的季度财报,投资人转而开始追捧阿里,那之后至今,京东的股价几乎没有怎么涨,年初至今其上涨幅度为60%(作为老师的亚马逊期间的股价甚至出现缩水),但阿里巴巴股价年初至今的上涨幅度飙升到了86%。

通常,当人们对京东更乐观时,通常看重的是它垂直一体化的模式比完全开放平台的阿里模式更有助于提高用户体验和运营的效率,并方便在类似物流这样的运营支撑环节展开深度经营,当你无法断定未来用户购物入口的变化趋势时,这能提供额外的未来确定性。尹生(微信公号:尹生价值观)就持这种观点。当亚马逊在之前的几个季度出现盈利大幅增长时,这种模式的有效性便进一步得到验证。

但更看好阿里模式的人,则看到了阿里模式的如下优点:由于它将更多的主动权留给了外部的物流等运营支撑伙伴,以及在其平台上开店的商家,既免掉了在物流、库存等上面的巨额投资需求,这几个环节占用了京东主要的成本开支(体现在大比例的销售成本和履行成本上),还能利用合作伙伴在开源节流方面更大的灵活性,最终这体现为阿里的成本弹性和让人眼馋的毛利率、利润率。

在看了刚刚过去的这个季度的财报后,你就会明白这点:在规模悬殊的情况下,阿里在该季度的销售和市场费用只有48.5亿元,在收入中的占比还下降了一个百分点,仅占毛利的14.8%,而京东同期的市场费用也达到了40.75亿元,增幅远超营收增幅,该部分占到了京东毛利的32%;同时,京东还要承担63.8亿元的履行成本,仅该部分就吃掉了毛利的一半,而阿里则没有这部分费用,它将这部分压力转给了物流公司和商家。

如果你同时也是一个京东自营的忠实用户的话(我本人就是),你可能会很容易对这种局面产生不解,因为当一家公司提供了更好的体验、而且增长势头强劲时,它为什么并不能将这种服务上的差异化优势转变为财务和资本上的好处?

但深加思考就会发现,问题的关键在于,京东并不能将用户服务的差异化转变为溢价能力,但却不得不承担为提供这一差异化而需要较高成本。

在互联网世界中,在标准化产品上的溢价定价可能立即被发现,并被那些并不认可或看重京东差异化服务的消费者惩罚——除非京东能找到那些愿意为这种差异化服务付费的用户,并通过一套系统来强化和捕获这种价值,比如会员制,亚马逊就很大程度上受益于该制度,但现在京东的会员制显然还不能完全承担起这种使命。

相反,阿里通过将权力开放给商家,而能在其体系内充分享受歧视化定价的好处——由于商家如此之多,它们可以针对不同层次和诉求的消费者推出相应的产品和定价,并选择与产品和价格定位相当的物流等服务水平。

但这并非两种模式区别的全部。从总体上看,京东的价值建立在对资源的占用能力和运营效率上,通过占用能力的提高,来投入到规模扩张上,以获得一定程度的规模经济效应,这会贡献一部分运营效率,同时,通过可控的内部学习改进和技术等投入,也能获得一部分效率。

不过它在这些资源的运营上必须同阿里经济体中众多的运营者竞争,包括厂商,中小零售商,物流商等,这些个体具有更大的灵活性,而阿里作为一个整体,又能部分弥补其在规模效应上的不足。

对阿里而言,价值主要来自于强大的用户入口地位,包括用户规模和活跃度,以及从长远看,阿里经济体其他参与者的价值创造能力——如果它们在阿里体系内无利可图,或者回报缺乏吸引力,就可能转向其他机会。

当然,两种模式还同时面对传统线下零售、大型商家的自我主导计划,用户的后向一体化,以及类似社交电商这样的新模式的替代,用户的需求是多样性的,比如价格,便利性,品质,服务体验,速度,社交,总体使用成本等,每一种需求都有机会出现与之相应的新模式,或给传统模式以新的机会。

在这方面,显然采用开放方式的阿里更有灵活性一些,它能充分利用每个合作伙伴的能动性,但它需要担心的是,这些新的机会或模式是不是仍然有必要在它的体系内运转?相对而言,京东总是可以通过供应链这一时空障碍来在新的机会中占据一席之地。

除此之外,两家公司还存在不同的软肋,比如阿里模式的软肋在于如何在去中心化和歧视化定价时,解决信任和评价鸿沟问题,以及在用户大部分上网时长被微信占据时,它如何避免入口地位弱化。

通过淘宝与天猫的定位区隔,可以在一定程度上解决这些问题,前者正在成为一个生活娱乐的入口,在这个季度,淘宝的月活跃用户达到了5.29亿,而后者则专注于对标京东自营的购物体验,这个季度,天猫交易额的增速突然提高到49%,相比而言,京东整体的GMV增速为46%。

对京东而言,软肋主要是规模继续增加时运营效率改善曲线的平坦化,而与它竞争的是阿里经济体中的商家和服务商——上个季度它在毛利率和个别费用率上的大幅变化,已经让部分投资人开始担心——以及无法保持或培养足够的灵活性,以应对个多细分市场、不同模式所需的特点,和不同用户的需求。

可能出现的糟糕情况是,由于阿里的收入来源正在多元化,比如目前云服务、海外零售业务都保持接近甚至超过100%的增长,且占全部收入的比例都超过了5%,大文娱也贡献着可观的收入和用户使用时长,除此之外,阿里还在本地生活领域进行了强有力的卡位,并已成为苏宁的主要股东,未来阿里可能拥有更多的资源来限制京东的扩张步伐,比如在京东核心的3C领域打价格战,以及通过天猫和体系内整合来缩小与京东的差异化服务的距离。

积极的一面是,通过类似京东到家(包括达达)、向中小便利店开放供应链等这样的部门和项目,以及将物流部门独立,它可能获得一定的灵活性,并在物流这一最大的差异化环节捕获部分溢价能力。

但长远看,这将是一场体系化的战争,目前能与阿里打体系战的只有腾讯,而且在阿里的布局中,很可能早已将其与京东的竞争视为与腾讯体系战的一部分。

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