“蓝海战略”过去数年一直被众互联网公司奉做“圣经”,一个新的机会和风口出现,就涌入一大批公司和投资者,过去团购领域的千团大战、去年的视频直播大战、共享单车大战,最近的短视频领域,莫不如此。
当风口刮过,蓝海迅速变成红海,在红海里的创业公司,融资大战、互相拆台、商业上的恶性竞争、公关层面的压榨等。很快,红海变成了“血海”,两败俱伤,于是一批投资人、创业者伤痕累累,全身而退,舔舐伤口,伺机再动。
这样的恶性循环,不禁让人反思,蓝海战略真的适合中国的互联网吗?所谓的红海,边界真的那么清晰,红海里没有“新蓝海”?
细数互联网圈里,历经红海、蓝海和血海的身经百战的公司,美团点评是“偏往虎山行”的典型——其在红海里找到“新蓝海”的能力,或许值得互联网行业思考和借鉴。
回顾美团点评上半年的一系列动作和成绩:4月,旗下住宿分享平台榛果民宿APP正式上线,短租市场迎来新玩家;一周后,又迅速推出旅行品牌“美团旅行”,加码在线旅游市场。4月29日,美团旅行酒店日入住间夜量超120万;4月30日,美团旅行景点门票单日入园人次超115万。
此处以美团点评切入酒旅业务来看,在线旅游行业发展近二十年,如今只剩下携程、飞猪等大公司,美团点评如何从红海里找到自己的新空间?
其实,中国的住宿市场足够大,过去与携程在红海里竞争的公司,大都围绕着商旅交通切入,异地场景比例高,而中小型酒店的本地客源占了一半以上。消费者每年酒店平均入住频率是4次,既有本地需求也有异地需求。这是一个很少被重视的市场,一直从事本地生活服务平台建设的美团点评,也因此找到了一个还没有被满足的潜在的蓝海。
外卖、到店餐饮、酒店、短租……美团点评在每一个领域都是强敌环伺,从早期的团购到现在的O2O,美团点评一直都在红海的范围内奋力拼杀。美团点评为何不惧红海?
不变的战略和万变的战术
“我常被问一个问题:在接下来的十年里,会有什么样的变化?但我很少被问到:在接下来的十年里,什么是不变的?我认为第二个问题比第一个问题更加重要,因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。”
亚马逊创始人贝佐斯的这段观点,或许可以解释美团点评深入“红海”的一系列举动。
变化带来机会,但也让人捉摸不定,今天是众人追捧的风口,可能明天就会成为无人问津的“死亡谷”,现在是充满生机的蓝海,可能转眼就会变成“血海”。与其“投机”地奔向早晚会变成红海的蓝海,不如以不变应万变,将战略建立在不变的事物上。
什么是不会变的事物?企业的价值观和使命是不变的。就像腾讯立志于成为成为互联网连接器,美团也有自己的价值观和使命,美团点评从成立至今,一直专注于本地生活服务平台的建设,所切入的垂直领域,都是围绕用户在本地生活的需求,是为专注。
而王兴曾多次强调美团点评要“让每个人吃得更好,活得更好”,以用户为中心创造价值,连接人和商户,赋能整个行业是美团点评从未动摇的信念。
用户追求品质化和个性化的住宿选择,美团点评便迈入高星战略、进军民宿领域;消费者和商户需要交通上更为便捷的连通,美团点评就试水打车业务。
可以说,恰恰是消费者和商户的需求动着美团点评在红海中发现“新蓝海”。
触角未到达之处
从早期单纯的团购网站,到现在囊括“吃喝玩乐住行”的一站式平台,美团点评在不断进化升级、自我完善。
年初,美团点评进行新一轮核心业务组织架构调整的同时,王兴强调了“大平台+多业务”协同的理念——即通过发挥用户平台和业务的协同联动,做深业务,做强平台,进一步打通“商户-平台-用户”的价值链,增强平台的运营能力,不断积累通用灵活的中后台系统。
“建平台”不是一件易事,横向上要兼顾消费者、商户乃至整个行业的需求,纵向上要打通上中下游产业链上的各个环节。不仅是单纯品类的广度扩张,也是各项业务的深度拓展。
所以王兴提出“入地”,脚踏实地,深耕细作。整个O2O市场看似已是饱和的红海,但仍有服务触角未到达之处:中国的餐厅一年有3万亿的销售规模,但其中互联网的贡献占比可能还不到10%。细分B端与C端市场,美团点评在B端仍有许多发挥空间。为餐饮企业提供的餐饮ERP系统,为酒店方提供的PMS酒店管理、客服管理等系统,都是美团点评用互联网、信息技术帮助B端客户降低成本、提高效率,改善体验的尝试。
业务间的协同作用,离不开技术的支持,也就是王兴所说的“上天”,以科技驱动业务。而从入地到“上天”,美团点评一网打尽“吃喝玩乐住行”各线业务,以平台效益带动产业链,赋能商户和行业。
王兴说“战斗是永远的”,告别用户红利和粗放增长,美团点评在“精耕细作”的蓝海中,还有更广阔的空间和更长的路要走。
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太客

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